特別対談：デジタルがもたらす仕事の未来×組織の未来

1．ワークスタイルだけでなく、ワークそのものの再定義が必要

山口 早速ですが、ラヴィンさんがなぜこの本『Work without Jobs』を書かれたのかお聞きしたいと思います。本書の中で、こんなふうにおっしゃっていますね。「固定されたジョブと従業員を前提とした従来のワークOSはあまりにも扱いにくく、これからの環境には適していない。ワークを構成要素に分解し、新たに組み替えることによって、ワークそのものを永続的に改革しつづける、新しいワークOSを提案する」。この発想の背景について、詳しくご説明いただけますか。

ラヴィン 私がこの本を書き始めたのは、パンデミックの真っ只中の2020年3月のことでした。当時、仕事の未来の基盤を成す2つの大きな力が加速していました。一つ目は、デジタル化・オートメーションです。デジタルソリューションや新しいテクノロジーに対する需要が驚くほど増大しました。特にAIはこの2‐3年、特にこの6か月で劇的な進化を遂げました。もう一つは、仕事の民主化です。空間や時間、組織といった制約から仕事を解放する力が発達しつつあります。これら2つの力が組み合わさったことで、仕事の未来が2年や3年ではなく、20年ほど前倒しで到来したのです。そしてこの変わってしまった世界で企業に求められることを考えると、重要な点を3つ導くことができます。効率・成長・利益の重要性は今後も変わることはありませんが、パンデミックのような脅威や、環境変化を目の当たりにすると、「しなやかさ（レジリエンス）、柔軟性、アジリティ」がますます重要になっています。

そして、この対応に必要なカギを握る5つの要素を導き出すことができます。
一つ目は、「仕事をポートフォリオの観点で捉えること」です。オートメーションが既存の人手による作業よりも優位になる分野、作業を代替できる分野、作業を補える分野、ギグワーカーの方が適切な分野を明確にすることが重要です。二つ目は、「人材の流動をシームレスに素早く行う仕組みを確立すること」です。三つ目は「会社組織の前線での意思決定を促すこと」です。会社組織の前線とはつまり、イノベーションが有効なところ、デジタル化が不可欠なところ、パンデミックのような脅威を直接感じるところです。また、四つ目はこうした「ワークOSを個別の企業の範囲だけではなく、企業間の結びつきを強くする観点で考えること」です。そして最後は、「ウェブ3.0や生成AI、メタバースへの転換」です。これらに対応していくには、従来の単なる「ジョブ」ではなく、人材とオートメーションから成る仕事をとらえる新たな考え方が必要になります。
次に、今後10年から20年の間、ビジネスリーダーが直面する大きな2つ課題があると考えます。

一つ目は、「人材が切れ目なく仕事に流れ込むようにするには、仕事をどのように再設計すればよいか」ということです。適切なツール、たとえばAIを仕事のパートナーとしながら、その人材が仕事や組織の需要に従って、自己改革し続けられるようにしなければなりません。二つ目は、よりアジャイルな企業を考える時に、「人材と仕事をつなぐ画一的な構造を変えるにはどうすればよいか」ということです。私たちは、各人材が求める経験を認識しながら、個々の条件に合わせ対応していかなければなりません。それにはもっと柔軟な構造が必要です。
この3年間、仕事をいつ、どこで行うか、ハイブリッド型かリモート型かオンサイト型かということに注目が集まっていました。それはとても大事ですが、仕事の将来について考えるには、how：どう仕事をするか、what：仕事の意義は何か、who：従業員、ギグワーカー、生成AI、ロボットの誰が仕事をするか、why：なぜ働くか、といった6つの側面すべてを考慮する必要があります。これら6つの側面全てを再定義した未来の仕事を明らかにするために、『Work without Jobs』を出版しました。

山口 お考えには、私もまったく同感です。私たちのITサービス業界も、柔軟なワークスタイルを実現するための「いつ、どこで」というソリューションに注力してきました。しかし、単に従業員のワークスタイルを考えるだけでは十分ではありません。社員一人ひとりからより大きな価値を引き出すにはどうしたらいいか、組織としてどう組み合わせたらいいかについても考えなければなりません。
これからの働き方を考える上で、デジタル技術への深い理解は欠かせないと思いますので、その観点から私の考えをお話ししたいと思います。

デジタルは働き方だけなく、マネジメント、コミュニケーション、学習・開発などを変革すると私は思います。デジタル技術が発達する前は、社員は1カ所のオフィスに出勤し、決まった時間に仕事をしていました。組織の構造は階層的で、上司の役割は仕事を命じることであり、部下はジョブの範囲内で仕事を終えて上司に報告していました。仕事のアサインは、ジョブの制約があるため、固定的でした。さらに従業員は、個人の経験に頼って仕事をしていました。しかし、デジタル技術の力はこの状況を変えました。従業員は、リモートで好きな時間に働くことができます。組織の構造は上下がなくなりつつあり、上司はチームの状況を、クラウドサービス上のダッシュボードやレポートなどで直接確認できます。仕事の割り当ては、ジョブの制約を受けずに行われます。意思決定は個人の経験ではなくデータを基に、ますます自動化され最適化されています。実際には、これらのデジタル技術を適用できるかどうかは、ビジネスの特性によって変わりますが、経営者は自社事業の特性を理解し、戦略に応じて業務を最適化することが求められます。

2．デジタルによって個人の能力を100％引き出す新しいワークOS

山口 それでは、二つ目の話題に移りましょう。新しいワークOS、「Work Without Jobs」とは具体的には何なのでしょうか。ご著書『Work Without Jobs』から、私は基本的なコンセプトを「ジョブをタスクやプロジェクト、従業員をスキルや能力といった構成要素に分解し、最適な組み合わせを実現することで、仕事をより円滑で、効率よく、公平で、そして透明性の高いものにすること」だと理解しました。ラヴィンさん、この新しいワークOSが従来のワークOSとどう違うのか、日本のビジネスリーダーが理解できるよう説明していただけますか？

ラヴィン 今後求められる仕事の捉え方は、約140年間前から存在する従来のジョブを前提としたものとは根本的に違います。人と役職という、人が縦、あるいは横に移動するという柔軟性のない1対1の関係は全て、予測がつく安定した時代に作られたものです。ジョブというものが導入された頃、世界経済に不安定さはなく、政府構造やセーフティネットは今とそれぞれ違い、セーフティネットがない場合もありました。当時の生産能力は、非常に高い固定コストの上で成り立っていました。しかし価格を上げ続ける力があったので、それは許容できたのです。

一方で、デジタル化、情報の民主化、グローバリゼーションが世界経済をますます予測不能なものにしていることを考えると、仕事をジョブというかたまりではなく、「タスク」や「スキル」やとしてとらえるモデルが有効です。私たちは人、役職などの「1対1」の関係から、スキル、タスク、プロジェクトといった「多対多」の関係へと移行しています。そして、仕事に対する需要の変化や、労働力・スキルの供給状況をより良く把握することにより、スキルギャップが生じた際に、人材に対してリアルタイムでスキルアップの機会を供給できるのです。
そこで、この変革を可能にするためにはデジタル化が不可欠です。なぜなら求めに応じて昇進する、横並びになるという単純な世界から、例えば25もの違った貢献の可能性がある世界へ変化をさせようとしているからです。ビジネスモデルが変わり、新しい仕事が登場すれば、新しく登場した仕事と自分のスキル格差を埋めるためにデジタルを使うことで、自分のキャリアを多くの異なる方向に向けることができるのです。ですから仕事の実行だけでなく、人材をどのように仕事につなぐか、その人材がどう成長し自己表現していくかという意味でも、AIは重要な仕事のパートナーとなるのです。
こうした変化に企業が迅速に対応して新たなワークOSを導入するために不可欠な4つの原則をご紹介します。

一つ目は、「まず現在必要な、やるべき仕事から始めること」です。既存の組織構造やジョブを前提にしてはいけません。二つ目は、「人とオートメーションの最善の組み合わせを明確にすること」です。ご存じのように、AIや自動化が有効なのはどんな場面か、今いる人材のスキルを強化するのはいつかといった疑問の答えを見つけておく必要があります。その上で、三つ目は「人材が行う仕事に対して、人材と仕事をつなぐ最善の方法を明確にすること」です。その仕事につながるのは、従業員、ギグワーカー、外部受注者のいずれであるべきか、それは経済状態、コスト面、リスクにより変わってきます。そして最後四つ目は、「人々をジョブに囚われずに仕事とつなぐこと」です。日本では馴染み深いかもしれませんが、問題が発生したときにジョブの制約に縛られずに、持っているリソースを活用して問題を解決できるようにするのです。
この最後の点については、本の中で、私たちは人材と仕事をつなぐ3つの方法について述べました。

図の左側がこれまで140年間行われてきたことです。本書の題名にもかかわらず、ジョブが存在し続けるのには理由があります。コンプライアンスと管理の問題があるからです。金融サービスなど特定の業界では、規則はジョブに就く人間に求められる条件、スキルセット、プロトコルとして密接に結びついています。ですからジョブは、当面の間存在するでしょう。そしてそれを可能にするインフラはジョブの枠組みや、要員計画などです。
しかし面白いことに、多くの企業が、役割が固定された従業員から、他の組織で自分のスキルを発揮したり、プロジェクトを経験し新しいスキルを身につけたりするような柔軟な役割を担う、図の右側の方向に変わってきているのです。インフラが変わり始めるのは、ここです。このタレントマーケットプレイスと呼ばれるもの、人材を仕事に結びつけるAI駆動型のテクノロジーが、多くの企業に導入され始めているのです。そして、この図の真ん中のモデルはハイブリッド構造、つまりジョブに就いてはいるけれど、ジョブに縛られずに、プロジェクト、ギグを引き受ける柔軟性があるということです。そして一番右のモデルは、アジャイルの強化型とでもいうべきもので、仕事は純粋にスキルとタスクでとらえられます。人々は従業員のこともあれば、ギグワーカーの場合もあります。アルゴリズムが常に、スキルとプロジェクトをつながるように人々に働きかけているのです。それからそのプロジェクトが完了したら、身につけた新しいスキルをベースに、また別のプロジェクトや機会につなぎます。このように人材は、継続的に成長し、仕事の流れの中で発展していくのです。この3つのモデルは左から右へ着実にシフトしながらも、同時に存在しているのです。

山口 従来のワークOSと新しいワークOSの違いが、よくわかりました。デジタルによる仕事の再定義ということに関連して、NTTデータの将来の仕事のフレームワーク「ワーク・リ・インベンション」もご紹介させてください。

当社ではこのスライドのように、デジタルテクノロジーを使った仕事の再改革のフレームワークを検討しました。柔軟な働き方のためのユビキタス化。ルーティンワークからより付加価値の高い領域へのシフトを可能にする自律型エージェント。管理者がプロジェクトの状況をリアルタイムに把握するのを助ける可視化。社員一人ひとりに合わせた支援や提案で業績を向上させるパーソナライゼーション／リコメンデーション。当社ではこのコンセプトを実現するのに適したサービスを強化し、お客様のデジタル変革をリードしてまいります。

3．新たなワークOSに必要なマネジメント・リーダーシップ

山口 最後のトピック、マネジメントとリーダーシップに関する話題に移りましょう。これまでで、新しいOSという概念についてはよくわかりました。しかし、具体的にはどのように組織を新しいワークOSに適応させていけばよいのでしょうか。これについてご意見伺えればと思います。

ラヴィン 私たちが話している変化はかなり大がかりなものであり、これを実効あるものにするには、組織の設計から組立、リーダーの役割を新しいワークOSに合わせて変えなければなりません。私たちが本の中の多くの事例で組織を観察したところ、リーダーの行動や意思決定の方法には5つの根本的な変化が見られました。

一つ目は、「階層的な権限による部下の指導よりも、エンパワーメントと共通の使命や目的のアラインメントを大事にすること」です。成功しているリーダーは、階層的な権威に頼らず、多くの異なる主体やチームを共通の任務や目的のために連携させています。
二つ目は「自動化が生む結果を理解していること」です。人への影響や長期的な結果はどうか、今日の低コストだけでなく、中長期でより持続可能なビジネスモデルの構築に寄与しているかを理解しなければなりません。そして三つ目は、「多様性、公平性、包括性を雇用、昇給、昇進といった特別な時だけでなく、プロジェクトのたびに繰り返し評価すること」です。チームが十分な多様性や公平性を保てるような仕組みが必要です。そして四つ目は「真の技術的な流暢さをもつこと」です。生成AIのような機能を詳しく理解し、文字面だけでなく、様々な領域で応用できるようにする必要があるのです。それから最後に、「人材をプロセスにつなげるというプロセスモデルから、仕事を人材へプロジェクトを通じてつなぐ、アジャイルな構造へと変えること」です。
新しいワークOSを最適な方法で導入している組織を2つご紹介して終わりにしたいと思います。
一つ目は、私が2017年から一緒に仕事させて頂いているユニリーバ社です。私は同社の「仕事の未来」のためにフレームワーク作成のお手伝いをしました。そして同社は仕事へのスムーズな人材配置を可能にする、新しいネットワークを構築しました。そして、同社の取り組みの多くは、パンデミックの最初の数か月間で実を結び、社内マーケットプレイスを展開し、新しい業務モデルへ移行することができました。

ご覧の通りたくさんの成果が出ていますが、現在、65,000人のホワイトカラー人材は社内の他部署で働く機会、人材を適した仕事に結びつける機会を持っています。仕事の構造が劇的に大きく変わったのです。これは、私たちが話した3つのモデルの代わりに、柔軟なモデルを導入した良い例だと思います。
二つ目の例は国際的な保険会社で、当初、ビジネスモデル全体にデジタル人材をどう配置するかに苦心していました。同社はまず、データサイエンス部門の検証から始めたのですが、彼らは特定のジョブのグループの中に閉じ込められており、他の部署で必要とされるデータサイエンス業務は滞った状態でした。

そこで、このジョブグループからすべての人員を撤収し、グローバルなアジャイルプールを設置したのです。今ではこれらの人員はプロジェクトやアサインメントやギグを通じて仕事につながっています。マネージャーは、仕事の再設計の仕方を学ばなければなりませんでした。ひとつのサイロの中で働くマネージャーの反応は通常、「仕事を終えるには、チームの誰かに仕事を託すか、新しい求人広告を出して誰かを雇う」というものだったからです。今では、マネージャーは仕事を再設計し、プロジェクトの組立て方を学び、それから適切な人材をプロジェクトにつなぐアルゴリズムの中で仕事をしなければなりません。
この移行のおかげでデータサイエンティストの生産性が600％向上し、今ではこのモデルをDevOpsやUI／UX設計など他のデジタル部署にも適用しています。

山口 ご説明の中で、新しいワークOSの組織への導入には、これまでとは異なるマインドセットが必要なのだと気づきました。現実には、組織の中に新しい構造や考え方を導入するのは容易ではありません。新しいシステムをうまく導入するには、リーダーはまず新旧のシステムの違いを理解し、それに合わせてマネジメントの方法を変えなくてはなりません。当社がデジタル変革を推進する際に作成したフレームワークをご紹介します。

当社では通常、ITシステムの品質を確保するために最適化された、階層的なマネジメントを行っています。しかし、デジタル変革を進める際には、デジタルビジネスに求められる特質を基盤とした、アジャイルなビジネスマネジメントのスタイルに移行しました。
組織は、作ればそれでお終いというわけではありません。機能させなければならないのです。アジャイルな組織では、多くのメンバーが短期間に効率よく協力しなければならないため、共通のビジョンを持つことが大切です。共通のビジョンを持つことで、フラットな組織が自立して動くようになります。
また、企業の目的達成ということに関しては、言うまでもなく事業成果を上げなければなりません。組織戦略と新しいワークOSをリンクさせることは、従業員の業績を向上させ、事業成果を上げるためにはきわめて重要です。私は、共通のビジョンを掲げ、チームメンバーの学習を促し、エンゲージメントを高める学習する組織が、ワークOSと戦略の間の橋渡しをするミドルウェアの役割を果たすのではないかと思います。

私たちは、お客様の事業が成果を生むように、この概念をデジタル技術の活用により実現していかなければなりません。

ラヴィン 山口さんありがとうございます。私たちが話しているアイディアは、本当に有望であると申し上げたいです。ビジネスを変革するには、実験が必要です。なぜなら私たちが話している変革は、ビジネスリーダーのこれまでの会社経営や、仕事の組立、人を仕事につなげる方法とは全く異なるものだからです。まず、プロセスの中で行き詰っている部分や、デジタルな課題がある部分で、これらのアイディアを実験できるところを特定し、ラピッドプロトタイピングによってそこから得られる利益を検討してみてください。皆さんは決して失望しないと、私がお約束します。皆さんは、私がケーススタディや他の多くの事例でお話ししたような成果を達成するでしょう。これは皆さんにとってチャンスだと思います。

山口 今日は大変興味深いお話を、ありがとうございました。ご著書『Work Without Jobs』についてお話しできて、うれしく思います。本当にありがとうございました。

以上

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